Neue Produkte bekommen Aufmerksamkeit. Bestehende Sortimente brauchen Entscheidungen.
Eine neue Marke, eine vielversprechende Kollektion, ein innovatives Produkt: Launches stehen für Aufbruch und Wachstum. Sie wecken Erwartungen, schaffen Aufmerksamkeit und werden häufig auch auf Managementebene aktiv vorangetrieben. Mit ihnen verbinden sich konkrete Hoffnungen auf zusätzlichen Umsatz, neue Kunden und steigende Erträge.
Doch während neue Produkte hinzukommen, bleiben bestehende häufig länger im Sortiment, als es wirtschaftlich sinnvoll wäre.
Nicht unbedingt, weil ihre Leistung überzeugt. Sondern weil mit ihnen Erwartungen verbunden sind. Weil Beziehungen gewachsen sind. Weil man noch auf eine Verbesserung hofft. Und weil eine Auslistung zunächst wenig attraktiv erscheint.
Ein Launch verspricht Wachstum. Ein Exit hingegen bedeutet zunächst, sich von etwas zu trennen, in das bereits Zeit, Kapital und Überzeugung investiert wurden.
Dabei wird leicht übersehen, dass gerade diese Entscheidung eine wichtige Voraussetzung für zukünftiges Wachstum schaffen kann.
Denn ein Exit schafft etwas, das in vielen Unternehmen knapp ist: Freiraum.
Freiraum in den Lagern, beim gebundenen Kapital und in den Kapazitäten der Menschen, die Sortimente entwickeln, einkaufen und steuern.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, welche neuen Produkte ein Sortiment bereichern können.
Sondern auch: Welche bestehenden Produkte und Marken erfüllen ihre ursprüngliche Aufgabe noch?
Ein Sortiment ist ein System. Keine Ansammlung von Produkten.
In meiner langjährigen Verantwortung für Marken und Sortimente hat sich eine Überzeugung immer wieder bestätigt:
Ein erfolgreiches Sortiment entsteht nicht durch die Summe möglichst vieler erfolgreicher Einzelprodukte.
Es entsteht durch ihr Zusammenspiel.
Nicht jede Marke und nicht jedes Produkt muss alles können. Manche sind besonders umsatzstark, andere überzeugen durch überdurchschnittliche Erträge. Wieder andere erreichen neue Kundengruppen oder schaffen einen wichtigen Einstieg in eine Kategorie.
Im Kern lassen sich drei wirtschaftliche Ziele unterscheiden:
Umsatz. Ertrag. Kunden.
Diese Ziele stehen in enger Verbindung, sind aber nicht identisch.
Ein hochpreisiges Sortiment kann erhebliche Umsatzbeiträge leisten, ohne zwangsläufig die höchste prozentuale Marge zu erzielen. Ein preiszugängliches Angebot kann neue Kunden gewinnen, während eine exklusiv positionierte Marke durch ihre Differenzierung attraktive Erträge erwirtschaftet.
Entscheidend ist, dass die unterschiedlichen Stärken bewusst eingesetzt werden.
Ein Sortiment funktioniert dann besonders gut, wenn sich diese Rollen ergänzen und wirtschaftlich ausgleichen.
Dafür müssen sie allerdings bereits beim Aufbau berücksichtigt werden.
Welche Funktion soll eine Marke übernehmen? Welche Preisposition unterstützt dieses Ziel? Welche Produkte werden benötigt, um die gewünschte Wirkung zu erzielen?
Die wirtschaftliche Steuerung eines Sortiments beginnt nicht mit der Auswertung seiner Kennzahlen. Sie beginnt mit seiner Architektur.
Erst wenn die Rollen klar definiert sind, lassen sich Sortimente gezielt entwickeln, Marken entsprechend positionieren und Produkte mit einer nachvollziehbaren Zielsetzung einkaufen.
Gerade in der Anfangsphase erfordert das eine sorgfältige Analyse, kontinuierliche Optimierung und gezielte Justierung.
Denn eine Sortimentsarchitektur ist zunächst auch eine strategische Annahme, die sich im Markt bewähren muss.
Was nicht definiert ist, lässt sich schwer bewerten.
So selbstverständlich es klingt: Wer den Erfolg eines Produktes oder einer Marke beurteilen möchte, muss zunächst wissen, woran dieser Erfolg gemessen werden soll.
Trotzdem fehlen in der Praxis häufig verbindliche Leitplanken.
Umsatzentwicklungen werden diskutiert, Margen verglichen und Absatzmengen analysiert. Doch ohne eine klare Vorstellung davon, welche wirtschaftliche Funktion eine Marke erfüllen soll, bleibt die Bewertung unvollständig.
Eine Marke, deren Hauptaufgabe die Neukundengewinnung ist, muss anders beurteilt werden als eine Marke, die vorrangig Deckungsbeitrag erwirtschaften soll.
Deshalb braucht jede Rolle konkrete Zielwerte.
Welche Umsatzleistung wird erwartet? Welchen Ertragsbeitrag soll die Marke leisten? Wie viele Neukunden soll sie gewinnen? Und innerhalb welchen Zeitraums müssen diese Ziele erreicht werden?
Erst aus der Verbindung von Rolle, Kennzahl, Zielwert und Zeitraum entsteht eine belastbare Grundlage für Entscheidungen.
Fehlt diese Grundlage, werden Diskussionen schnell subjektiv.
Dann geht es nicht mehr ausschließlich um die wirtschaftliche Leistung, sondern auch um persönliche Einschätzungen, frühere Erfolge und die Hoffnung, dass sich eine Entwicklung noch zum Positiven wenden könnte.
Gerade bei langjährig geführten Marken ist diese emotionale Bindung nicht zu unterschätzen.
Eine Auslistung bedeutet schließlich auch, eine frühere Entscheidung kritisch zu hinterfragen.
Und den Mut aufzubringen, ihre Konsequenzen zu tragen.
Erst verstehen. Dann entscheiden.
In meiner Arbeit hat sich ein regelmäßiges, KPI-basiertes Ampelmonitoring auf Markenebene als wirksames Steuerungsinstrument erwiesen.
Das Prinzip ist einfach:
- Grün: Die Marke erfüllt ihre definierten wirtschaftlichen Ziele.
- Orange: Es besteht Handlungsbedarf. Abweichungen müssen analysiert und konkrete Maßnahmen festgelegt werden.
- Rot: Die definierten Grenzen sind erreicht oder überschritten. Eine verbindliche Entscheidung über die Zukunft der Marke ist erforderlich – bis hin zur Auslistung.
Doch die eigentliche Qualität dieses Instruments liegt nicht in der farblichen Bewertung.
Sie liegt in der Analyse dessen, was hinter den Zahlen steckt.
Warum bleibt eine Marke hinter ihren Erwartungen zurück?
Liegt es am Produktdesign? An der Preispositionierung? An der Zusammensetzung des Sortiments? An der Präsentation oder an der Art, wie ein Produkt verkauft wird?
Manchmal können vermeintlich kleine Details eine erhebliche Wirkung entfalten. Die richtige Beleuchtung, eine andere Produktinszenierung oder eine veränderte Verkaufsargumentation können darüber entscheiden, ob ein Produkt seine Zielgruppe erreicht.
In anderen Fällen liegen die Ursachen tiefer.
Vielleicht entspricht das Design nicht mehr dem Zeitgeist. Vielleicht hat sich das Kundenverhalten verändert. Vielleicht ist Vertrauen verloren gegangen oder die ursprüngliche Positionierung trifft die Bedürfnisse der Zielgruppe nicht mehr.
Die Suche nach diesen Zusammenhängen kann anspruchsvoll sein.
Sie verlangt, tiefer in Produkte, Kundenverhalten und Verkaufsmechanismen einzutauchen, Hypothesen zu entwickeln und ihre Wirkung systematisch zu überprüfen.
Gerade darin liegt jedoch eine große Chance.
Denn nicht jede schwache Performance bedeutet, dass eine Marke keine Zukunft hat.
Durch gezielte Maßnahmen lassen sich Entwicklungen häufig korrigieren und neue Potenziale erschließen.
Entscheidend ist, dass aus der Analyse konkrete Handlungen entstehen.
Mit klaren Verantwortlichkeiten, definierten Zeiträumen und einer anschließenden Erfolgskontrolle.
Monitoring allein verändert kein Sortiment. Erst die Konsequenzen, die daraus gezogen werden, machen es zu einem wirksamen Steuerungsinstrument.
Auch Loslassen ist eine strategische Entscheidung.
Nicht jede Marke lässt sich erfolgreich weiterentwickeln.
Manchmal zeigen auch sorgfältige Analysen und gezielte Maßnahmen, dass eine Positionierung nicht mehr funktioniert, ein Produkt an seiner Zielgruppe vorbeigeht oder sich die wirtschaftlichen Voraussetzungen grundlegend verändert haben.
Dann ist es Zeit, eine Entscheidung zu treffen.
Das ist selten der angenehmste Teil des Sortimentsmanagements.
Während Launches mit neuen Möglichkeiten und positiven Erwartungen verbunden sind, bedeutet ein Exit zunächst Aufwand. Bestände müssen abgebaut, Lieferantenbeziehungen geklärt, Planungen angepasst und mögliche wirtschaftliche Auswirkungen aufgefangen werden.
Der unmittelbare Erfolg ist weniger sichtbar.
Doch die langfristige Wirkung kann erheblich sein.
Weniger gebundenes Kapital. Weniger Komplexität. Mehr Kapazität für die Weiterentwicklung des bestehenden Portfolios und für neue Produkte mit echtem Potenzial.
Dabei geht es nicht darum, Sortimente grundsätzlich zu verkleinern.
Ein umfangreiches Sortiment kann ausgesprochen erfolgreich sein, wenn seine Marken und Produkte unterschiedliche, klar definierte Aufgaben erfüllen und als wirtschaftliches System funktionieren.
Weniger, aber besser bedeutet deshalb nicht zwangsläufig weniger Produkte. Es bedeutet weniger Beliebigkeit.
Es bedeutet, bewusst zu entscheiden, welche Produkte und Marken einen Beitrag zum Gesamterfolg leisten sollen, diesen Beitrag regelmäßig zu überprüfen und bei Bedarf konsequent zu handeln.
Denn die Qualität eines Sortiments zeigt sich nicht nur darin, was aufgenommen wird. Sondern auch darin, was bleiben darf – und warum.